Blue Ocean Strategy Dan Ekonomi Kreatif

Salah satu tema penting tentang wacana manajemen stratejik lima tahun belakangan ini dan agaknya masih menjadi topik perbincangan hangat sampai saat ini, adalah respon terhadap gagasan profesor asal Korea, W. Chan Kim dan rekannya dari Perancis Renee Mauborgne, yang tertuang dalam buku mereka berjudul Blue Ocean Strategy, suatu gagasan inovatif tentang menciptakan ruang pasar tanpa pesaing. Blue Ocean Strategy pada dasarnya adalah suatu siasat untuk menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, yang selama ini justru luput dari perhatian para pesaing. Fitur produk ini biasanya berbeda secara radikal dengan yang selama ini sudah ada dan tersedia di pasar. Apa yang dilakukan oleh para pelaku di industri kreatif dewasa ini adalah dengan menciptakan fitur produk inovatif yang berbeda secara radikal, sehingga pemahaman akan konsep blue ocean strategy perlu dibekali bagi mereka. Beranjak dari pola-pikir blue ocean strategy, pelaku bisnis didorong untuk memasuki sebuah arena pasar baru yang secara potensial selama ini seolah diabaikan oleh para pesaing. Dalam pola-pikir sebelumnya, yang oleh W Chan Kim dan rekannya disebut sebagai red ocean, suatu kemampuan mengalahkan pesaing adalah hal terpenting, dimana kompetitor biasanya memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan semua saling memperebutkan pasar yang juga sama. Maka mudah dibayangkan yang terjadi adalah pertarungan sengit, yaitu medan persaingan diperebutkan oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk dan pendekatan. Sebaliknya, blue ocean ditandai oleh ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Berkompetisi meraih pangsa pasar yang berkontraksi – sebagai fakta dunia bisnis - mungkin masih perlu dilakukan, namun tidak memadai untuk mendukung kinerja prima, maka kita harus melampaui kompetisi untuk meraup laba dan kesempatan pertumbuhan baru, yaitu dengan menciptakan samudra biru (blue ocean). Saat ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba dan pertumbuhan dapat berkurang, dan produk pun telah bergeser menjadi komoditas.

Suatu strategi blue ocean yang efektif, paling tidak memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi, yakni fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto utama. Pertama, fokus, setiap strategi hebat tentu perlu memiliki fokus, dimana suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut. W. Chan Kim dan rekannya memberi contoh profil southwest sebagai sebuah perusahaan maskapai penerbangan yang berfokus pada tiga faktor, yaitu pelayanan ramah-tamah, kecepatan, dan keberangkatan point to point langsung dari kota ke kota secara berkala. Sebaliknya, para pesaing berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam industri penerbangan, sehingga semakin sulit bagi mereka untuk menyaingi tarif penerbangan southwest, yaitu sama saja dengan membiarkan agenda mereka didikte oleh langkah para pesaing, sehingga terbentuk model bisnis yang mahal. Kedua, divergensi, suatu bentuk kurva nilai yang menjauh dari pesaing lain, yaitu suatu upaya mencari dan melihat alternatif baru tanpa harus membandingkan diri dengan para pesaing lain. Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam upaya mengikuti irama kompetisi, maka strategi itu akan kehilangan keunikannya. Maka dalam blue ocean strategy diterapkan pendekatan empat langkah strategi, yaitu menghilangkan, mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan, terutama dalam upaya untuk membedakan profil blue ocean dari profil umum industri. Dalam kasus cirque de soleil, dengan mengambil contoh suatu perusahaan pertunjukan sirkus – disaat bisnis pertunjukan sirkus tengah meredup dan hampir dilupakan - maka upaya terobosan dilakukan dengan menghilangkan pemain bintang, pertunjukan binatang, penjualan konsesi tempat duduk dilorong, serta jumlah arena pertunjukan yang dianggap terlalu banyak. Adapun yang dipertahankan adalah pertunjukan yang memancing gelak tawa, humor serta pertunjukan ketegangan dan bahaya. Kemudian yang ditingkatkan adalah lokasi yang lebih unik, sementara yang diciptakan adalah tema baru, suasana yang lebih baik, beragam produksi, musik dan tarian artistik. Oleh cirque de soleil pasar yang dibidik tidak lagi kelompok anak-anak dan remaja, namun bergeser kearah pasar kelompok dewasa dan pelanggan korporasi yang bersedia membayar mahal, untuk merasakan sensasi hiburan yang berbeda dari yang terbayang sebelumnya. Ketiga, moto yang memikat, sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Dalam hal ini agen periklanan akan kesulitan dalam mendapatkan moto yang berkesan dari hanya sekedar penawaran konvensional berupa makan siang, pilihan kursi duduk atau menu restorasi. Sebuah moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas, akan tetapi juga mengiklankan penawaran atau produk secara jujur. Maka untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi, adalah dengan melihat apakah suatu strategi itu mengandung suatu moto yang kuat dan otentik.

Pertanyaan yang menggelitik kemudian adalah, sejauhmana produk blue ocean mudah atau sulit ditiru? Sebagaimana diketahui, menciptakan blue ocean bukanlah pencapaian yang statis melainkan suatu proses yang dinamis. Ketika suatu perusahaan telah menciptakan blue ocean dan akibat-akibatnya yang kuat terhadap suatu kinerja sudah diketahui pesaing, maka cepat atau lambat akan muncul pengekor. Agaknya sudah menjadi hukum alam pada saat suatu perusahaan yang sukses dan meluaskan blue ocean-nya, maka serta merta akan makin banyak perusahaan lain yang ingin ikut terjun. Seringkali suatu strategi blue ocean akan berjalan tanpa tantangan berarti selama 10 hingga 15 tahun. Rintangan bagi para peniru adalah bahwa strategi blue ocean merupakan sebuah pendekatan sistemik yang tidak hanya menuntut berjalannya setiap elemen strategis secara benar, tetapi juga menuntut keterpaduan elemen-elemen itu dalam suatu sistem integral supaya dapat menghasilkan inovasi nilai. Inilah sebabnya kita jarang melihat adanya peniruan strategi yang terjadi secara cepat, dimana meniru sistem semacam itu bukanlah hal yang mudah. Beberapa faktor yang menyulitkan untuk meniru strategi blue ocean adalah, pertama, inovasi nilai seringkali dianggap tidak masuk akal bagi logika konvensional perusahaan pada umumnya. Sebagai contoh ketika pertama kali CNN memperkenalkan siaran berita 24 jam dalam 7 hari penuh, sempat dicemooh oleh para pesaingnya sebagai berita “mie ayam”, apalagi tanpa dibumbui oleh penyiar kondang. Situasi ini justru menguntungkan karena menunda terjadinya peniruan secara cepat. Kedua, strategi blue ocean dapat menimbulkan konflik dengan citra merek perusahaan lain. Ketiga, terdapat kaidah hukum monopoli alamiah, yaitu pasar biasanya tidak bisa mendukung atau menerima pemain kedua atau tiruan. Keempat, adanya hak paten atau legal aspek yang menghalangi peniruan. Kelima, volume penjualan tinggi akan menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi inovator nilai, dan dapat menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar. Keenam, eksternalitas jaringan blue ocean menghambat perusahaan lain untuk melakukan peniruan. Ketujuh, suatu peniruan kerap akan menuntut perubahan kebijakan, operasional, dan kultural yang signifikan. Kedelapan, perusahaan yang melakukan inovasi nilai akan meraih popularitas tersebar dari mulut ke mulut dan membentuk pelanggan loyal yang cenderung menciutkan nyali para pengekor. Sebagai contoh, penyanyi legendaris Iwan Fals dan grup musik Slank di Indonesia, yang menjadi ikon dunia hiburan di tanah air yang sulit digantikan, yang dikenal dengan fanatisme penggemarnya. Berbeda dengan polularitas Aa Gim, yang dihancurkan sendiri oleh inkonsistensi nilai yang ditebarkannya, sehingga upaya apapaun untuk mendongkrak nilai inovatif menjadi sulit, meskipun ia menempuh langkah inovatif untuk rujuk dengan mantan istrinya. Namun bagaimanapun strategi blue ocean relatif lambat atau cepat, pasti akan diikuti oleh para peniru. Apabila kita terobsesi untuk mempertahankan pangsa pasar secara defensif, boleh jadi ada kemungkinan kita terperosok kedalam persaingan dan berlomba untuk memenangi kompetisi baru. Jika reaksi ini yang ditempuh, dihawatirkan bentuk dasar kurva nilai kita akan berimpit dengan dasar kurva nilai para pesaing. Maka untuk menghindari jebakan tersebut, kita perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas strategi. Memonitor kurva nilai akan memberi sinyal kepada kita, kapan kita harus melakukan inovasi nilai dan kapan tidak. Kegiatan memonitor ini memberi peringatan dini kepada kita untuk menciptakan blue ocean lain ketika kurva nilai kita mulai berimpit dengan kurva nilai para pesaing. Memonitor kurva nilai, juga mencegah kita untuk menunda menciptakan blue ocean baru, ketika masih terdapat arus laba yang besar dari produk kita saat ini. Ketika kurva nilai perusahaan memiliki fokus, divergensi, dan moto yang masih memikat, maka kita perlu menahan diri dari godaan untuk kembali melakukan inovasi nilai. Dalam hal ini, justru kita harus fokus untuk memperlebar, memperluas, dan memperdalam arus profitabilitas melalui perbaikan operasional dan perluasan geografis demi mencapai cakupan pasar dan economies-of-scale secara optimal.

Selengkapnya (pdf)